在供應(yīng)商的成本指標(biāo)上，常用的有年度降價指標(biāo)。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如基準(zhǔn)價如何定?如果是歷史上的實際采購價，那究竟該采用什么時候的價?如果是市場價，有同樣的問題。如果是全球經(jīng)營、全球采購的話，用哪個地區(qū)的采購價?再比如說，公司的采購價維持不變，但同期市場價上升5%。這算不算成本節(jié)支成果?新價格的生效日期也經(jīng)常引發(fā)爭議。例如新價格在4月15日生效，如果是理解為交貨期，即凡是在4月15日發(fā)給采購方的貨都采取新價格，利于采購方;如果理解為下訂單的日期，則利于供應(yīng)商。這些都可能是爭議的焦點，不管是公司內(nèi)還是與供應(yīng)商，需要事先達(dá)成一致。
采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的折扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。如果波動較大，采購量難以預(yù)測，采購回饋不失為一種好方法，雙方都比較容易接受。此外，在采購量較小的時候，供應(yīng)商大都愿意加上采購回饋這一條。作為采購方，不要局限于現(xiàn)有的采購量，應(yīng)盡可能在合同里寫入采購回饋條款。當(dāng)然，有時候情況發(fā)展超出所有人的預(yù)料。例如我管理過的一個供應(yīng)商，以前一年只供貨三四百萬美金，幾年間突升到800萬左右，結(jié)果光采購回饋就好幾十萬美金。供應(yīng)商突然發(fā)現(xiàn)自己無利可圖，因為他們沒有很好的辦法把采購回饋考慮到成本中，計入單價，結(jié)果虧本。試想想，采購量超過300萬的部分，回饋2%;超過400萬的部分，回饋3%;超過500萬的部分，回饋4%。如何準(zhǔn)確反映到幾十種產(chǎn)品中，確實是個難題。于是雙方重開談判，但由于有利的合同條款，采購方在談判中占據(jù)有利地位。
付款條件也可作為一種指標(biāo)，包括帳期和提前付款折扣。帳期是貨驗收后多長時間付款;提前付款折扣是如果供應(yīng)商想提前拿到貨款，要付給采購方一定的折扣(貨幣的時間價值)，例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣;貨到20天發(fā)款，給采購方1%折扣等。帳期對緩解采購方的資金運轉(zhuǎn)很有好處，但往往是以增加供應(yīng)商的成本為代價：供應(yīng)商一般規(guī)模較小，融資成本更高。另外，當(dāng)公司現(xiàn)金充足時，提前付款給供應(yīng)商，拿到折扣也提高了資金運作效率。這對供應(yīng)商也有好處：供應(yīng)商的規(guī)模一般較小，融資成本高，給采購方適當(dāng)?shù)恼劭郏步?jīng)常比從銀行貸款利息要低。
當(dāng)然，付款條件的一個挑戰(zhàn)是采購方的承諾不一定能實現(xiàn)。例如說是貨到10天發(fā)款，折扣2%，但由于采購方應(yīng)付賬款處理流程緩慢，供應(yīng)商根本不可能在10天內(nèi)拿到錢，結(jié)果只是付了2%的折扣，自然就沒有動力去接受這一付款條件。也不要小看這一問題：從下訂單到付款，時間長短是反映公司采購、運作效率的一個重要指標(biāo)，包括采購對象的質(zhì)量、文檔完整度、信息準(zhǔn)確度、付款流程等。
有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好;但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年80%的采購額集中到9.4%的供應(yīng)商，這一比例呈逐年下降趨勢，到2013年，這一比例是6.4%，而且在最近幾年維持在6%多一點。該統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。
采購額分散是個大問題。規(guī)模效益遞減，供應(yīng)商的成本就做不下來，采購價就高;開支太分散，對供應(yīng)商的制約力量就有限，公司的議價能力也減弱。有些大公司在積極控制供應(yīng)商的數(shù)量。比如有個千億級的電信設(shè)備制造商，規(guī)定供應(yīng)商數(shù)量的增幅不得超過營業(yè)額的增幅。但在中小企業(yè)，供應(yīng)商“多子多福”的情況還很普遍。2014年我訪問一個客戶，每年兩億左右的開支，分散到400多個供應(yīng)商，單批采購量又小、貨又雜，很多供應(yīng)商都不愿意做生意。采購的自然反應(yīng)就是再找新的供應(yīng)商，結(jié)果導(dǎo)致采購額更加分散，陷入惡性循環(huán)。
其解決方案呢，應(yīng)該是針對每個采購類別，甄選出幾家優(yōu)良供應(yīng)商，力求把新業(yè)務(wù)導(dǎo)入這些優(yōu)良供應(yīng)商，即使是采購價高一點也值得(優(yōu)選供應(yīng)商往往不一定是最低價)，但時間長了，采購額就會越來越集中，議價能力會提高，供應(yīng)商管理就走上正軌。犧牲料號、訂單層面的小優(yōu)化，以實現(xiàn)供應(yīng)商層面的大優(yōu)化，這是多花“明錢”(采購價格)來節(jié)省“暗錢”(各種隱形成本)，很難準(zhǔn)確量化，需要職業(yè)判斷、決心和領(lǐng)袖能力來說服內(nèi)部客戶，這正是很多公司的“小采購”們欠缺的。可以說，“小采購”和“大采購”的關(guān)鍵區(qū)別之一就在這里。
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